Benefícios, desafios e perigos da implementação de um Balanced Score Card

Enquadramento histórico

O Balanced ScoreCard (doravante designado por BSC) foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, tendo sido desenvolvido com base na sua experiencia profissional em diversas empresas com sistemas de medição de desempenho. Nesta sua fase inicial, o BSC designado por BS Tipo I era um sistema de KPI’s (key perfomance indicators) utilizados para medir o desempenho (Measurement system):

·         Financeiros – indicadores que medem o passado e por isso não têm capacidade preditiva, designados por Lagging indicators (indicadores de resultados);

·         Não financeiros – indicadores com e sem capacidades preditivas, sendo utilizados para complementar os indicadores financeiros. Os indicadores não financeiros são compostos por designados por Lagging indicators e Leading indicators (indicadores de acção com componentes de previsão).

Por volta de 1996, este sistema evoluiu para o BS Tipo II, incorporando a vertente estratégica da empresa, passando a ser um sistema de gestão estratégica (Strategic measurement system) no qual a visão e a estratégia das organizações devem ser traduzidas nas quatro perspectivas apresentadas na imagem abaixo.

            Imagem 1 – Tradução da visão e estratégia: Quatro perspectivas (Norton, 1996)

 Contudo, o alinhamento organizacional e a comunicação da estratégia são fulcrais para o sucesso da implementação do BSC e para a concretização dos objectivos estratégicos das organizações. Desta forma, em 2004 o BSC evoluiu para o DS Tipo III passando a ser um sistema de comunicação e de execução da estratégica (Comunication and strategic measurement system).

Os BSC podem ser corporativos ou departamentais, pelo que é necessário que os objectivos estratégicos e os operacionais se encontrem alinhados. Desta forma, nos dias de hoje sente-se a necessidade da evolução para o BS Tipo IV, que preconize este alinhamento. Contudo, este é um processo bastante complexo pelo que se encontra actualmente em estudo pelos seus autores.

Benefícios

A implementação de um BSC permite às organizações identificarem, comunicarem e medirem os seus objectivos estratégicos. Destacam-se abaixo os principais benefícios da sua implementação:

·         Melhorar planeamento estratégico, através de uma perspectiva de causa efeito dos objectivos;

·         Melhorar a comunicação interna e externa da estratégia, tornando a sua execução mais eficaz;

·         Melhorar a gestão da informação através da definição e análise de KPI’s;

·         Melhorar o reporte de desempenho;

·         Melhorar o alinhamento estratégico, garantindo que toda a organização trabalha para atingir o mesmo objectivo estratégico;

·         Melhorar o alinhamento da organização, nomeadamente dos processos de budgeting, gestão e análise do risco com as prioridades estratégicas.

Desafios

O primeiro passo para a implementação de um BSC é identificarmos claramente qual a missão (“o que a organização faz”), visão (ponto de performance que pretende atingir no futuro) e estratégia da organização de forma a podermos identificar que “sensores” devemos utilizar para medir. Contudo, este processo que parece simples, por vezes é bastante complexo. Complementarmente, a maior parte das organizações toma a missão, a visão e a estratégia como algo estático, no entanto é precisamente o contrário. Estes devem ser actualizados sempre que necessário e revistos pelo menos uma vez por ano.

O BSC pressupõe a execução de acções e não apenas a sua medição. Desta forma, devem ser desenvolvidos mapas estratégicos que definam quais os objectivos estratégicos da organização (este mapa não possui indicadores), tendo em consideração as perspectivas definidas e a sua importância (p.e. numa organização sem fins lucrativos a perspectiva mais importante é a de clientes, enquanto que no sector privado a mais importante normalmente é a financeira). Estes objectivos devem descrever, de forma concisa e quantificável, o que a organização tem de efectuar para implementar a sua estratégia.

É de salientar que o BSC não substitui os sistemas das organizações. Este é apenas um conjunto de alertas e para analisarmos e compreendermos os problemas identificados temos de obter informação dos sistemas operacionais.

Pitfalls

Na implementação de um BSC existem diversos pitfalls que colocam em causa a obtenção de todos os benefícios do mesmo. Por norma estes variam de autor para autor, contudo destacam-se abaixo os mais relevantes perante os quais as organizações deverão evitar:

·         Adaptação da estratégia da sua organização para desenhar o seu BSC com base no implementado por outras empresas;

·         Não desenvolver um mapa estratégico;

·         Implementação do BSC de acordo com o template definido não o ajustando à realidade da organização;

·         Falta de suporte da Gestão;

·         Realização do desenho o BSC sem o envolvimento dos colaboradores da área operacional e dos stakeholders externos;

·         Falta de formação e comunicação do sobre os objectivos do BSC;

·         Utilização do BSC para controlo adicional sobre os colaboradores por parte Gestão;

·         Falta de recursos na implementação e manutenção do BSC;

·         Desactualização do BSC;

·         Desalinhamento entre o BSC e os outros processos de negócio.

Referências

Kaplan & Norton (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy In Action. Boston: Harvard Business School Press.

Advanced Performance Institute Website: http://www.ap-institute.com/

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(Texto da autoria de uma antiga aluna de MSIAD. Texto e imagem tirados daqui, com  os devidos agradecimentos)

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Prática de Modelação

 Função Logística

A função logística é uma função que se ajusta bem a diversos aspectos do ser humano como, por exemplo, o peso ou a altura. Tem como propriedades: comportar-se como uma função exponencial ao início, começar a abrandar o crescimento a partir de um certo ponto e finalmente estabilizar totalmente. Por exemplo, um ser humano cresce bastante nos seus primeiros anos de vida, depois começa a crescer menos até chegar a um ponto de estabilidade em que já não cresce mais.

Este trabalho teve como objectivo modelar as vendas de televisões a cores através da seguinte função logística:

Os parâmetros utilizados foram os seguintes:

A	1,02
B	0,30
C	8,84
K	0,50

Ao aplicar a equação apresentada anteriormente, com estes parâmetros, aos dados originais (coluna Vendas), obtemos a seguinte modulação (coluna Vendas Previstas):

Período	Vendas	Vendas Previstas
1	0,02	0,18016
2	0,16	0,28716
3	0,33	0,44885
4	0,48	0,68165
5	1,20	0,99451
6	1,75	1,37816
7	2,00	1,79912
8	2,51	2,20822
9	2,37	2,56150
10	2,94	2,83677
11	2,87	3,03457
12	2,94	3,16857
13	3,13	3,25577
14	3,24	3,31103
15	3,15	3,34548
16	3,52	3,36672
17	3,54	3,37974
18	3,31	3,38768
19	3,55	3,39252
20	3,37	3,39546
21	3,37	3,39724
22	3,40	3,39833
23	3,70	3,39899
24	3,49	3,39938

De seguida, pode-se observar um gráfico com os dados originais e os dados calculados através da função logística.

Assim, pode-se concluir que a função logística é uma boa opção para a modelação da previsão de vendas de televisões a cores.

Referências

Trigueiros, D. (2011). I: In Sistemas Integrados de Apoio à Decisão.

(Texto da autoria de uma antiga aluna de MSIAD. Texto e imagem tirados daqui, com  os devidos agradecimentos)

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CIDADES MAIS INTELIGENTES COM TECNOLOGIA E CIÊNCIAS SOCIAIS

(Texto e imagens copiados daqui: https://www.iscte-iul.pt/magazine/artigo/2)

Projetos sobre Smart Cities e Internet of Things envolvem as várias escolas do ISCTE-IUL e estão a ser desenvolvidos no âmbito de mestrados e doutoramentos, além de parcerias com empresas e outras entidades.

João Ferreira - Investigador do ISTAR 

Quando faço uma utilização inteligente e eficiente da iluminação ou do sistema de climatização de minha casa, tenho uma recompensa evidente através da redução da fatura que pago no fim do mês. Quando uma câmara municipal faz o mesmo na rede de iluminação de uma cidade, o orçamento municipal beneficia dessa política. Mas o que acontece em espaços, como os hospitais, as repartições públicas ou as universidades, em que os utilizadores não são individualmente recompensados por comportamentos eficientes? Que mecanismos podem levar esses utilizadores muito diversos a terem comportamentos de maior responsabilidade ambiental e, também, de maior eficiência energética e, logo, económica?

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INTERNET OF THINGS, IoT

 A digitalização, a internet das coisas (Internet of Things – IoT) e as comunicações 5G podem ser instrumentos poderosos para alcançar essa mudança de comportamentos. Permitem recolher e tratar enormes quantidades de dados, em tempo real, e a partir deles estabelecer padrões e tendências. Mas o que fazer a esses dados, se estamos perante um conjunto de utilizadores diversificados, aos quais não é possível propor soluções sistematizadas e estruturadas?

Para responder a essa questão, os especialistas em Ciências e Tecnologias da Informação (CTI) necessitam do apoio de outros saberes científicos, como a sociologia ou a psicologia, capazes de estudar e padronizar comportamentos coletivos e individuais, mas, acima de tudo, de avançarem com as ferramentas necessárias para propor modelos de mudança comportamental orientados a utilizadores específicos. E é precisamente isto que está a ser feito, neste momento, no Centro de Investigação em Ciências da Informação, Tecnologias e Arquitetura (ISTAR), do ISCTE.

“O ISTAR aposta na multidisciplinariedade para encontrar soluções inovadoras para os desafios atuais nas áreas das cidades inteligentes, da transformação digital e dos desafios societais, focando-se sempre num desenvolvimento sustentável, quer ecológico, quer social e económico”, afirma Sara Eloy, diretora do Centro.

O projeto, coordenado por João Ferreira, do ISTAR, e financiado pela Fundação Calouste Gulbenkian, está a utilizar as instalações do ISCTE como campo de investigação, através da monitorização da utilização, do ponto de vista energético, de zonas como as salas de aula, auditórios e espaços administrativos. Através de sensores e da transmissão de dados em tempo real é possível ter dados de contexto da realidade que nos rodeia, seja a temperatura, a humidade, a luminosidade, o consumo de energia, o ruído, a qualidade do ar ou a simples presença de pessoas. Estes dados, para além de fazerem um retrato da realidade, permitem, através de posteriores análises, identificar ineficiências e desperdícios e, assim, reduzir gastos.

No projeto é utilizada uma aplicação para dispositivos móveis, com representação dos dados em modelos 3D, introduzida pela equipa multidisciplinar em que a AEC (Arquitetura, Engenharia e Construção) desempenhou um papel muito importante com os modelos de Building Information Modeling (BIM). Este ambiente visualmente apelativo permite modelar comportamentos individuais, através da sugestão de ações personalizadas baseadas em comportamentos anteriores, tendo em vista um comportamento coletivo mais sustentável, através da redução do consumo energético em espaços partilhados. De forma a conhecer a eficácia dessa aplicação, além das medições de consumo, são realizados dois inquéritos aos utilizadores, no início e no final da investigação, o que permitirá observar a evolução comportamental.

Sílvia Luís, investigadora do Centro de Investigação e de Intervenção Social (CIS), do ISCTE, considera que “o recurso às engenharias e ao IoT confere aos especialistas da área da psicologia a possibilidade de uma intervenção mais dirigida e adaptada às características de cada pessoa. Sabemos, caso a caso e com grande detalhe, qual a razão de cada comportamento, por exemplo, se é motivado por desconhecimento sobre o modo de atuar, ou se pela desvalorização dos benefícios daí resultantes. E, conforme essas motivações, é possível propor medidas e sugestões de melhoria”.

O projeto de investigação culminará com a elaboração de um manual de recomendações e boas práticas de eficiência energética para edifícios partilhados, em especial universidades. A multidisciplinariedade deste projeto beneficia do facto de, no mesmo campus do ISCTE, desenvolverem a sua atividade investigadores e docentes de várias áreas, da arquitetura à engenharia, da gestão às ciências sociais e às políticas públicas. 

Uma das preocupações, nesta como noutras investigações em curso em que são utilizados dispositivos móveis e é recolhida grande quantidade de informação, prende-se com a proteção dos dados pessoais dos intervenientes. Além de toda a investigação ser realizada com participantes voluntários e com consentimento informado, os dados são devidamente anonimizados e sujeitos a regras de confidencialidade. Além disso, estas atividades são acompanhadas pela Comissão de Ética do ISCTE.

WINTER SCHOOL

A par deste projeto multidisciplinar para a mudança de comportamentos em espaços públicos, o ISTAR desenvolve um vasto conjunto de atividades na área das smart cities, tendo realizado, no verão de 2019, uma summer school e uma conferência internacional sobre o tema, que juntou vários especialistas nacionais e estrangeiros. No centro dos debates estiveram os novos paradigmas de computação emergentes, novos serviços ligados à IoT, assim como as oportunidades que, sob o ponto de vista arquitetónico e urbanístico, podem conduzir à concretização de cidades mais eficientes, sustentáveis e com melhor qualidade de vida. 

Tendo em conta o sucesso da summer school de julho 2019, vai ser realizada uma nova versão, em fevereiro de 2020 (winter school), na qual será ainda abordada a temática do blockchain, com a participação de investigadores estrangeiros, de universidades da região de Lisboa e ainda de representantes do meio empresarial.

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Sara Eloy - Diretora ISTAR 

«O ISTAR aposta na multidisciplinariedade para encontrar soluções inovadoras para os desafios atuais nas áreas das cidades inteligentes, da transformação digital e dos desafios societais, focando-se sempre num desenvolvimento sustentável, quer ecológico, quer social e económico»

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 OUTROS PROJETOS NA ÁREA DAS SMART CITIES

As smart cities e a IoT estão no centro de vários projetos, que envolvem diversos investigadores do ISTAR e ainda docentes e estudantes da Escola de Tecnologias e Arquitetura do ISCTE, seja em laboratório ou em contexto de parcerias com empresas.

 

> Colaboração no projeto de instalação de 14 mil postos de iluminação inteligente em Tomar, iniciado em setembro 2019. Trata-se da instalação de lâmpadas led com camadas de inteligência, sensores para medir temperatura, intensidade e luminosidade em função do ambiente, com controlo remoto. O ISCTE, em colaboração com a Cisco, desenvolveu toda a parte de comunicações, anteriormente baseada em GSM, e que passou a ser realizada através de comunicações LoRa (Long Range), que permite uma transmissão de muito baixo débito, pouco consumidora de energia, e que está a ser utilizado para realizar remotamente os updates de firmware de todo o sistema. Este projeto vai permitir a poupança de 700 mil euros por ano em energia. Como resultado desta colaboração, serão instaladas duas iluminárias LoRa no ISCTE, que permitirão reduzir a fatura da energia. Duas teses de mestrado foram desenvolvidas no âmbito deste projeto.

 

> Colaboração com a empresa Evox num sistema de monitorização e gestão de resíduos, em que serão utilizados sensores que indicarão em tempo real o nível de enchimento dos contentores espalhados pela cidade. O ISTAR trabalhou na otimização da capacidade instalada, para que a recolha seja uniforme, com uma periodicidade pré-definida, permitindo reduzir custos operacionais em 30%. A experiência piloto decorre na cidade de Castelo Branco.

 

> Projeto sobre o carregamento de carros elétricos em condomínios, ou outros espaços em que a energia é partilhada. Trata-se de um sistema de IoT com sensores de medição de energia e autenticação através de dispositivo móvel. Este trabalho começou por ser desenvolvido numa tese de mestrado, depois num doutoramento, estando agora a ser testado para eventual comercialização em postos de carregamento público com recurso ao blockchain, dispensando os cartões de carregamento.

 

> Projeto sobre poupança energética numa creche da região de Lisboa, realizado por um estudante de mestrado. O trabalho consistiu na monitorização dos consumos relacionados com a iluminação e a climatização do estabelecimento e na elaboração de templates de visualização e ação padronizados, que permitiram alcançar poupanças de 20% na fatura energética.

 

> Participação no Laboratório de Dados Abertos da Câmara Municipal de Lisboa, através do qual as instituições universitárias e de investigação são convidadas a resolver desafios, nomeadamente relacionados com mobilidade e energia, a partir dos dados fornecidos por várias entidades que operam na cidade. Estão a ser desenvolvidos vários projetos, no âmbito do Mestrado de Sistemas Integrados de Apoio à Decisão.

 

> Solução para reduzir o congestionamento turístico das zonas históricas da cidade de Lisboa. Um sistema de deteção da atividade dos telefones móveis permite recolher dados sobre a concentração anormal de pessoas em determinadas zonas da cidade, especialmente as mais frequentadas por turistas. Essa informação é transmitida para uma aplicação de telemóvel, fornecendo informação aos turistas e aos operadores turísticos sobre as zonas a evitar. Este sistema, em fase muito avançada de desenvolvimento, permitirá uma gestão mais eficiente e sustentável da atividade turística na capital portuguesa.

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Sílvia Luís - Investigadora do CIS

O recurso às engenharias e ao IoT confere aos especialistas da área da psicologia a possibilidade de uma intervenção mais dirigida e adaptada às características de cada pessoa. Sabemos qual a razão de cada comportamento e as suas motivações.

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O processo de valor acrescentado

 Quando queremos descrever o propósito de uma empresa, um dos objectivos mais simples e primários que nos podemos lembrar é que a empresa serve para criar valor. Este pode ser de vários tipos, como por exemplo o financeiro (lucro). É essencial que uma empresa de modo a ser bem sucedida e lucrativa, tenha um bom processo de valor acrescentado, ou seja, a empresa tem de ter um conjunto de actividades de controlo de qualidade que transformam inputs em outputs que sejam mais valiosos para os clientes internos e externos[3,7]. Em economia, a diferença entre o preço de venda e o custo de produção de um produto é o valor acrescentado por unidade, daí é retirado o lucro da empresa. Seguindo as boas práticas de gestão de empresas, é necessário o gestor delinear objectivos (cumprindo a visão e a missão da empresa) a atingir a longo, médio e curto prazo. Assim torna-se necessário para a empresa com vista a tingir esses objectivos, delinear e manter um eficiente processo de valor acrescentado, para a criação de riqueza. Este acrescento de valor irá ser distribuído pelos detentores do capital da empresa (o seu investimento na empresa), pelos seus trabalhadores (pelo seu trabalho), e a sociedade em geral pelos serviços que presta e pela procura pelo bem comum (solidariedade, entreajuda)[6,7].

Uma empresa é constituída por diversas actividades (primárias e de suporte) que no seu conjunto criam a chamada cadeia de valor. Este conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985, segundo este autor, a cadeia de valor representa um conjunto de actividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final[5].

Existem 3 tipos de actividades da cadeia de valor, de acordo com a estratégia adoptada estas podem ser caracterizadas como:

• Actividades estratégicas: são actividades críticas à empresa, que afectam o seu desempenho no mercado, e de modo a dar apoio e suporte a estas actividades a empresa tem de estar disposta a libertar todos os recursos disponíveis e necessários para o seu sucesso.

• Actividades tácticas: estas actividades têm como principal característica o complemento e suporte das actividades estratégicas. Devem ser por isso asseguradas numa perspectiva de optimização da relação custo/benefício como actividades de apoio.

• Actividades de base: são as actividades necessárias ao funcionamento da empresa, independentemente da sua estratégia, no entanto têm um impacto mínimo no desempenho da empresa ao nível competitivo. Por isso consoante o nível de qualidade entendido, estas devem ser asseguradas com o mínimo de custos para a empresa[5].

Ao “dissecarmos” a empresa pelas suas actividades notamos que ao analisar as actividades estratégicas, é possível termos uma ideia do comportamento dos custos, de modo a determinarmos o potencial de negócio optimizando o valor final que o produto representa para o cliente[5]. De modo à empresa ganhar vantagem competitiva em relação a potencial concorrentes é necessário esta se destacar pela qualidade e pelo custo final do produto, o que acresce valor ao produto. De notar, que embora a empresa seja primariamente “independente” nos seus objectivos (missão e visão), nunca nos podemos esquecer que existem parceiros indispensáveis na cadeia de valor da empresa estes são os fornecedores e os distribuidores. Esta relação deve ser fomentada, programada e mantida a longo prazo, de modo a que estes parceiros cresçam e consigam dar resposta às necessidades da empresa, gerando assim valor e qualidade ao produto. A vantagem competitiva é uma importantíssima parte do processo de valor acrescentado, e isso parte de uma boa relação (fornecedores - empresa - distribuidores).[7]

Figura. 1 O processo de valor acrescentado numa empresa [2]

Da mesma maneira que existem actividades que directa e indirectamente acrescentam valor ao produto, outras não, por exemplo, actividades como inspecções, recriação, testes, transferências, verificações de inventário, movimentação de produtos para não venda a clientes, ou seja qualquer actividade que não melhore a forma, o ajuste, ou função do produto na primeira passagem através do processo não contribui para o acrescento de valor do produto[1].

É necessário por isso delinear um processo de determinação das actividades que acrescentam valor ao produto. Ao olhar para o valor de um produto ou serviço, o objectivo é ter o valor do produto final ou serviço exceder o custo de produção do produto ou prestação do serviço. O custo do produto ou serviço inclui todos os recursos utilizados para produzi-lo (por exemplo, matérias-primas, mão de obra, armazenamento, transporte e despesas gerais)[1,4].

É por isso necessário examinar cada actividade dentro do processo e determinar a avaliação do valor agregado da actividade. O valor agregado por uma actividade, no sentido contabilístico, é simplesmente:

(Valor do produto após a actividade) - (Valor do produto antes da actividade).

O valor acrescentado por uma actividade deve ser um valor positivo caso contrário a empresa tem prejuízo. Idealmente, o valor adicionado pela actividade é igual ou maior do que os custos incorridos durante a actividade[1].

Valor do ponto de vista do cliente é independente do custo para produzir o produto ou prestar o serviço. Em qualquer situação as expectativas dos clientes em relação ao produto são um factor de enorme importância, e é um factor decisivo para o processo de acrescento de valor, visto que a empresa não consegue sobreviver sem clientes.
Ao olhar para as actividades em um processo, é preciso determinar se a actividade é eficaz e eficiente. Devemos também determinar se a actividade pode ser melhorada para proporcionar um melhor produto ou serviço para o cliente, olhando para os indicadores de eficiência da actividade. Grandes variações na eficiência (custo/tempo) da actividade podem indicar problemas e consoante a sua importância (estratégica, tácticas e de base) é necessário agir em conformidade para não comprometimento da cadeia de valor e do processo de acrescento de valor. É por isso necessário analisar o custo e os tempos totais da actividade e de determinar o valor adicionado pela actividade versus o custo da actividade de modo a conseguir identificar a sua importância e papel no processo de valor acrescentado[1,4].

1. http://it.toolbox.com/blogs/enterprise-solutions/determining-the-valueadded-activities-of-a-process-20700, data de acesso 04/11/2011

2. http://careerdevelopmentplan.net/wt_chapter9_c_the_economic_value_add_link-485, data de acesso 04/11/2011

3. http://www.businessdictionary.com/definition/value-adding-process.html, data de acesso 05/11/2011

4. http://www.moresteam.com/toolbox/t421.cfm, data de acesso 05/11/2011

5. http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor#Ver_tamb.C3.A9m, data de acesso 05/11/2011

6. http://en.wikipedia.org/wiki/Value_added, data de acesso 04/11/2011

7. Professor Duarte Trigeiros, Mestrado em Sistemas de Apoio à Decisão, “SIAD_parte_1_folhas”

(Texto da autoria de um antigo aluno de MSIAD. Texto e imagem tirados daqui, com  os devidos agradecimentos)

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